新年伊始，春寒料峭，新型冠状肺炎席卷神州大地，从金融资本到实体经济，从航空旅游到街头快餐，无一不透着焦虑，基础设施的完善，让防疫物资能在短时间内完成传递，过往30年城市发展最大的成就源于城投，城投从一个融资平台，逐步演化为城市发展的综合运营商，在阶段性使命完成，各地城投准备二次启程实现完美转型的节点，疫情的出现，实体的摧残，让城投的转型之路充满坎坷，未来，必将从困惑、压力走向布局、再出发。

一、2020金融市场突变

过去很长一段时间，受资管新规和影子银行政策的影响，平台的融资困境凸显，加之中美贸易危机及减税降费，宏观政策出现利好， 政策面的持续利好却迟迟不能在执行层面显现，多头监管的困境在此刻深度展现，降准、扩容、新通道的拓展，依旧带来的是预期、停工和左右为难，平台到底怎么了？未来的方向在哪。这是我们每一个城投人需要长期思考的问题，--平台火急火燎，金融机构蓄势待发，监管层手足无措。这种相持状态持续了很长一段时间，在相持中多数平台公司保持债务滚动，逐步打造盈利板块，谋求二次转型。受疫情影响，首先上交所建立绿色通道，率先完成湖北区域两单公司债审批，柔性化措施的实施延长了已发行债券的募集周期，随之发改委，财政部、银保监会纷纷释放政策利好，专项债、疫情债一时间铺满朋友圈。复功率40%，人口流动20%，需求遇冷的情况下，去库存压力陡增，钢铁、水泥等库存仍在高位，因此在完成年度任务不变的前提下，政策宽松化和降息周期频繁化将成为大概率之事。 疫情拐点逐步接近，3月份多数区域宏观经济活动量将达到稳定状态，但依旧低位运行，通过各地不断出台的稳就业和复工激励政策，以及节后返程潮的暴跌，不难看出大中城市将面临新一轮用工难，疫情稳定的中小城市提前复工大规模吸收大量驻外人员的回乡潮，这次疫情一定程度上倒逼整个劳动力市场的优化配置，疫情影响逐步波及产业链，一二季度税收大概率下滑，地方财政面临压力测试，土地出让必将迎来短期上涨，加之十三五收官之战之年，六稳依旧为主旋律，外部因素未有明显改善，因此2020政策走向将以“稳定和宽松”为主旋律。稳定基本面，政策宽松化

二、城投人的成年礼

过去一年，我们见证了城投公司一代又一代的风起云涌，也见证了宏观政策一轮又一轮的爆发，听闻了一个又一个的逾期，也看到了接踵而至的救助偿还，平台的刚性尚未打破。2019年终将记入史册，多年后回望我们大概率会发现城投转型从此真正开始，今年城投年会的主题是 新时代、新担当、新作为，毫无疑问，城投发展三十余年，尚未有一个完整的发展范式，单点风险触发系统危机，债务危机叠加去杠杆，战术的勤奋终究抵不过战略的正确，平台公司终究没有一个可复制的战略范式，我们能做的只能是不断探索。这是一个核聚变的时候，三大攻坚战同时攻坚，全社会杠杆率持续发酵，脱贫攻坚急需大规模基建、公益投资，疫情防控后大规模基础医疗和战略防疫将逐步实施，实体低迷带来税收降低、环境持续恶化，老龄化日益逼近，但是正是在这样一个核聚变的时候，孕育着最伟大的未来，我一直坚信在接下来的五到十年，会是一个投融资环境大爆炸的时候，会是一个经营范式的大革命，无论我们称之为城投转型还是投融资体制改革，我们都将迎来一个与过往十年截然不同的全新时代，以往的经营模式，我们所熟知的一切都将会从头到尾被颠覆，但是十年后的结果在今天就会被决定，这是战略最具挑战性也最迷人的地方，越是在大家都困惑的时候，越是你做战略决策最重要的时间节点，因为你今天的战略方向，技术路径、发展路径的选择，决定了五年后，能否走出一条独具地方特色的投融资转型发展之路。大而同的顶层设计已经过时，那么在这样一个关键的节点，你怎么做决策？怎样才能有战略的前瞻性？毫无疑问，你必须在改革的前沿去冲浪，去感知，去体会，安全度过债务集中期，在政府隐性债务化解中争取长期有利政策，逐步谋划经营性，土地综合业务仍是多数平台的业务必选项，产业运营、综合服务、战略新兴产业也将被多数平台抢占先机。

三、平台整合发展、大势所趋

基于平台公司继续承担城市建设职能的必要性，随着国资统一监管的逐步推进，未来平台公司大概率呈现区域内部整合的趋势。原因如下：一是各个领域的增量建设空间不同程度在收缩，部分单一职能的平台公司面临建设业务终结但经营能力欠缺的困境；二是通过将原本分散的小型地方国企实现优势互补、发挥规模效应。在政府合理支持下，内部整合可以极大地促进平台公司价值发挥，实现评级提升，进而实现企业经营能力增强；三是针对当前的地方债务问题，内部整合是有效化解地方隐形债务扩张的现实途径，一方面平台公司进行整合后，地方党政领导只需抓住主平台就能有效把控辖区内整体债务风险和国有资产运营状况，实现对债务问题的统一管理，另一方面通过不同平台债务关系的重新整合，能够在一定程度上消除债务指标的正相关效应，提升地方抗风险能力，充分放大政府有限资金的作用，促进地方经济增长。

四、平台转型的路径选择

按照政企分开的要求,构建以管资本为主的国有资产监管体制。赋予平台公司充分的决策自主权,建立健全与选任方式相匹配、与企业功能性质和市场机制相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。深化企业内部人员管理制度改革,逐步建立市场化的薪酬激励考核机制。将平台公司打造成市场化、实体化、规范化和多元化运行的区域城市发展运营商。

（一）整合国有资源。由平台公司整合区域内国有股权、城市存量资产资源，充分盘活，最大程度地发挥国有资源的集约效用。

（二）明确功能定位。由平台公司将承担城建及产业项目市场化融资“主渠道”、基础设施投资建设运营“主力军”、城市资产运营“总抓手”和优势产业培育和产业转型升级“新引擎”四大职能。

（三）理顺权责界面。改革后，由市政府授权平台公司作为城建和产业项目投资运营主体，各行业主管部门负责本行业发展规划和项目谋划，履行行业监管职能。按照“集团运作、分层管理”思路，集团母公司发挥战略管理、资金管控、投融资决策、绩效考核等职能，各子公司专注“专业化发展、市场化经营”，作为集团利润中心和经营中心。

（四）实现融资创新。在现有融资的基础上，不断拓展多种融资渠道，提高直接融资占比，降低融资成本，短期的定向融资及长期的债券融资相匹配，构建多元化、多层次的融资体系。

（五）规范企业管理。通过改革，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，提高公司市场化水平和经营管理效率。理顺人员身份，建立“能上能下、能进能出”的选人用人机制和市场化的薪酬激励考核机制。